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华侨城:倚楼听风雨,看华侨城如何站上中国文旅之巅!

楼主:CRECC企业研究分会 时间:2018-12-14 22:02:55

目录


一. 三十而立华侨城,而立之年再出发

二. 一步一脚印,做到国内行业龙头

2.1 进场时间早,抢先布局市场

2.2 对标迪士尼,走侨城特色之路

2.3 自内而外,改进主题公园

三. 近50%的毛利润率,比利润之王中海高了16.3%

3.1 独特的资源获取模式,拿地成本低

3.2 高售价成高毛利润率推动力

  3.2.1深圳为中心,一二线共同发展

  3.2.2慢周转,尽情享受土地升值带来的红利

  3.2.3定位高端,华侨城产品溢价能力强

四. 抢资源时代,规模向上



简 介

深圳华侨城控股股份有限公司(以下简称华侨城)于1997年9月2日成立,由国务院国资委直属的华侨城集团公司独家发起募集设立,目前华侨城集团持有公司53.47%的股份。依托独特模式,华侨城在文旅地产方面发展的风生水起。


一.

三十而立华侨城,而立之年再出发

2017年,正值华侨城集团成立30周年之际,华侨城集团在2017年提出“跨越式发展”的口号,2017年集团计划将营业收入提升至800亿元,净利润提升至120亿元。

华侨城作为集团主要的经营主体,依托华侨城集团的平台优势,融入华侨城集团“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”发展战略,在资源获取、产业互动、产融结合等方面获得集团大力支持,发挥战略协同效应,从而进一步拓展发展空间,优化资产结构,增强盈利能力。


华侨城的发展离不开文旅地产,其文旅地产主要经历四了个阶段:

?第一个阶段是上世纪90年代初以锦绣中华为代表的主题公园

?第二个阶段是以欢乐谷为代表的机械式娱乐园,欢乐谷的成功预示着华侨城正式成为中国旅游地产龙头;

?第三个阶段是以生态度假村为代表的旅游综合体项目

?第四个阶段是以欢乐海岸为代表的娱乐综合体项目


经历四个阶段的发展,华侨城已经形成了固定的品牌认知度,通过品牌认知度提升片区价值,以致提高周边配套地产溢价,销售住宅实现资金回流并获得较高利润。

华侨城作为国内首屈一指的文旅板块公司,在欢乐谷、锦绣中华、世界之窗等主题乐园产品上,已经遥遥领先其竞争对手。

那么,华侨城是如何成功的?我们将一探究竟。



二.

一步一脚印,做到国内行业龙头


 

2.1进场时间早,抢先布局市场

 

华侨城在上世纪90年代就已经布局文化旅游,1989年,华侨城投资建设微缩景观项目——锦绣中华对外营业,锦绣中华是当时世界上最大的实景微缩观景区,园中的82个景点均按中国版图位置分布,大都按1:15复制,游览一个锦绣中华能饱览中国82个景点的风景,这个创新在上世纪90年代十分稀有,为华侨城专攻旅游地产提供了一个良好的开头。


华侨城锦绣中华


 

2.2对标迪士尼,走侨城特色之路

 

在国内激烈的竞争环境下,华侨城2016年纯旅游业务取得了不错的业绩。2016年华侨城游客接待人次3456万,较去年增长5.4%。在激烈市场竞争中,华侨城各景区加强产品品质提升和经营模式创新,进一步完善华侨城旅游全国布局。各景区建设和运营中,华侨城重视内容塑造和软硬件品质,创新节庆活动和营销方法,提升经营效率并取得良好成效。


图:全球前4大主题游乐园入园人次(单位:万人)

数据来源:AECOM、亿翰智库


图:全球前4大主题公园入园人次增长率(单位:万人)

数据来源:AECOM、亿翰智库


图:国内前4主题乐园入园人次(单位:万人)

数据来源:AECOM、亿翰智库


经过多年的沉淀,华侨城虽然已经成为全球第四大主题乐园运营商,但是与行业龙头迪士尼的入园人次以及营收方面差距较大,主要是由于以下两点:


第一,发展方向不同

迪士尼有4大业务板块,分别是:媒体网络、主题公园、影视娱乐和消费产品,这四大主营业务形成了一个闭合的全产业链,达到1+1+1+1>4的效果。

迪士尼凭借创造极具竞争力的IP,通过电视以及电影这两个媒介进行文化输出,而电视和电影作为文化输出的媒介有两个优点,其一是覆盖范围较广,其二是人们日常频繁接触或者使用。

因此迪士尼IP能够有效得获得大量的追随者,并获得大量的收益。然后再通过主题公园和消费产品完成“线上+线下”的融合体验,使得消费者的满意度得到提升,并取得1+1+1+1>4的效果。

华侨城的纯旅游业务,是以“欢乐谷”为代表的,娱乐器械主题公园,“欢乐谷”通过紧张刺激的器械游玩设备来吸引游客,再根据时事热点推出新的游玩设备或主题活动,达到游客重复游玩的目的。同时,硕大的主题公园形成了一个闭合的消费场景,华侨城在“欢乐谷”里提供多样的增值服务,以提升公司的营业收入


第二,建设主题乐园区域经济发展水平不同

截止2016年年底,华侨城在5个城市有开业主题公园欢乐谷项目,分别位于北京、上海、武汉、成都和深圳,其辐射城市人口约为8443万人。截止2016年年底,迪士尼在全球6个城市布局了主题公园,分别在美国洛杉矶、美国奥兰多、日本东京、中国香港、法国巴黎和中国上海,其辐射人口总数约为5211万人。

虽然华侨城依靠中国人口基数大的优势,而迪士尼所选的城市都是国际型都市,以致其主题公园综合收入与迪士尼相差甚远。


 

2.3自内而外,改进主题公园

 

迪士尼2016年主题公园综合收入达到169亿美元(约合人民币1160亿元),占总营业收入的20.9%,主题公园入园人次达到1.38亿人次,人均花费约835元人民币。华侨城2016年,纯主题乐园收入约为70-80亿元,占总营业收入的25%左右,主题公园入园人次达到3277万人,人均花费约为213-244元

从进园人均消费的情况来看,华侨城的人均消费与迪士尼相差近4倍,除去城市经济因素之外,其产品附加值低才是根本原因。华侨城意识到这点,也在做积极的改变,由内而外,不断提升旅游收入。


首先,华侨城将主题公园内之前外包的餐饮回收进行自营,保证了园区内游客饮食的安全性以及品种的多样性。

其次,华侨城增加收费代步车以及收费小游戏提供多样化的服务来吸引游客。

最后,也是重要的一点,华侨城开始引入IP。2017年1月华侨城参照迪士尼打造家庭式旅游主题公园,并且签约属于自己的动漫形象“饼干警长”。饼干警长诞生于2009年,为00后、10后小朋友所熟知与喜爱。该形象向小朋友们传递勇敢、纯真、正能量和不断探索的精神,在景区里还与游客打招呼、握手拉近与游客之间的距离。于此同时华侨城与时俱进,推出IP衍生品VR、AR等新型娱乐项目,利用高新科技强化IP体验。



饼干警长IP形象

向外方面,随着交通道路的完善,城市与城市之间来往的时间缩短了,增加了欢乐谷的人群覆盖半径,消除了路途障碍。因此欢乐谷项目可以不必密集建设,疏散建设也能达到辐射人口多的效果。华侨城对欢乐谷规划做到15个,就达到饱和,其中在建并且未来3年将开业的欢乐谷项目达到5个,分别位于重庆、顺德、南京、南昌和郑州,都为区域人口集中或者人口辐射广的城市,2020年之后欢乐谷项目至少能辐射到1.4亿人。


三.

近50%的毛利润率,比利润之王中海高了16.3%

华侨城2017年上半年,综合毛利润率达到了48.4%,综合净利润率为20.60%,其中房地产业务营业收入达到71.1亿元,毛利润率高达60.47%;旅游综合业务营业收入为64.3亿元,毛利润率为35.42%。2017年上半年,有“利润之王”之称的中海地产,其毛利润率也仅为32.1%,净利润率为25.8%,中海地产毛利润率跟华侨城相差了16个百分点,同样是标杆房企的万科,其2017年上半年毛利润率为32.6%,净利润率为11.80%。


图:四家企业毛利润率和净利润率对比

华侨城毛利润率在达到行业中靠前水平,主要是由于其土地价格较低和华侨城产品定位高端能取得较高的售价。


 

3.1独特的资源获取模式,拿地成本低


 

对于房地产企业来说,土地就是原材料,土地成本的高低直接影响企业的利润率水平。华侨城的核心竞争力之一就在于获取优质资源能力较强,华侨城获取土地资源的方式主要有以下两种。


其一、政府合作协议拿地:

华侨城获取政府资源的模式分为两个步骤,先是参与政府的园区开发招标,获取项目开发权之后再通过招拍挂渠道获取“主题公园”建设所用土地,其中包括商业、住宅、娱乐设施用地等。2010年至2016年,华侨城“主题公园”开发投资金额占总投资金额的30%左右。每个项目平均建筑面积约为100万平方米。“主题公园”平均土地成本仅为6662元/平方米,有关欢乐谷文旅地产的销售均价为33741元/平方米。大约18万平方米的销售金额足以收回成本,并且多个欢乐谷周边的住宅几乎都已经售罄。


其二、房企强强联合开发:

通过股权合作,风险共担,利润共享。房企可以相互输出其成本控制能力、品牌效应等优势,使项目开发无论在产品工艺还是成本把控能力等方面都有显著提升。另一方面,房企间的联合,增加了项目整体在整个房地产供应链中的议价能力,获取更多利益。(联合拿地具体优势详见亿翰智库11月17日发布的《联合拿地小心被队友坑》)。


华侨城2015年、2016年新开发的项目多数以合作开发的形式为主,华侨城2015年至2016年间开发17个项目,其中15个项目是合作开发模式进行的,占比达到88.2%。


表:2015-2016年华侨城项目开发情况


 

3.2高售价成高毛利润率推动力


 

3.2.1 深圳为中心,一二线共同发展

从土地储备上来看,华侨城的土地储备基本位于一线、二线城市(权益口径加上未并表的土地储备是1200万方,包括文旅用地)。根据2016年年报,华侨城旅游综合及房地产业务累计权益土地储备641.17万平方米,同比增加6%。规划总建面902.24万平方米,同比增加16%,主要集中在深圳、武汉、重庆、上海、天津热点城市。2016年、2017年上半年新增土地储备均来自一线城市和强二线城市,其中2016年新增规划总建筑面积198.45万平方米,同比减少52%。其中深圳新增规划总建筑面积77.17万平方米,占总规划建筑面积的38.8%,华侨城在深圳的优势是其他房企无法企及的。

表:华侨城2016年新增土地情况(单位:万平方米)


从纯地产项目分布来看截止2016年年底,华侨城在开发项目的总建筑面积469.3万平方米,其中深圳在开发项目的总建筑面积为219.3万平方米,占比达到46.7%,其他一线城市合计92.1万平方米,整体在开发总建筑面积占比达到66.4%。

表:截止2016年年底华侨城项目开发情况


华侨城文化旅游地产布于热点城市。2009年至2017年8月,华侨城累计获取项目规划建筑面积约1737万平方米,土地投资金额1157亿元。华侨城的文化旅游地产项目主要分布在一二线城市,并且欢乐谷项目都处于城市的副中心。我们截取了华侨城4个欢乐谷周围的住宅小区,以市/县政府所在地为市中心,华侨城平均驾车去市中心的时间约为21分钟,平均里程约为15公里。

表:欢乐谷项目地理位置情况


表:华侨城重点项目分布表


3.2.2 慢周转,尽情享受土地升值带来的红利

由于华侨城有着国资背景,其融资利率区间主要按中国人民银行同期贷款基准利率进行浮动,在房企中属于较低水平,另外华侨城因为其国资背景,也能得到较大金额的融资。因此华侨城不必像其他房企追求快速周转,现金流回正,而是遵循“慢节奏”周转形式,让土地价值提升,带动项目售价升高。

华侨城文旅地产项目体量都比较大,因此在开发模式上将楼盘分为多期次进行销售,并且每一期的开盘时间相隔较久。以北京华侨城为例,2005年开盘进行一期销售,直到2007年、2011年才将二期、三期开盘销售,而北京商品房平均房价由2000年的4737元/平方米,涨至2017年的57611元/平方米,涨幅高达1216%。

目前,华侨城有关欢乐谷文旅地产的销售均价为33741元/平方米。华侨城累计投资以及计划投资“欢乐谷”和“欢乐海岸”项目数量为11个,平均单个项目投资金额为11亿元。目前在核心二线城市华侨城欢乐谷配套楼盘的平均销售价格已经超过20000元/平方米。

表:华侨城文旅地产项目周期


表:华侨城文旅地产所在城市房价情况(单位:元/平方米)


3.2.3 定位高端,华侨城产品溢价能力强

华侨城产品定位高端,产品主要以高端公寓和别墅为主,并且持续创新新产品,树立行业标杆。华侨城的产品的价格要比周边竞品高出许多。比如,海华居(深圳世界花园开发)与华侨城开发的天鹅堡项目同在深圳南山区华侨城片区,但是天鹅堡项目二手房均价要比海华居项目高出3万元/平方米左右。


四.

抢资源时代,规模向上

华侨城在文化旅游方面做到了国内第一,欢乐谷项目在国内旅客中有着较高的评价,纯地产业务毛利润超过了60%,在行业里处于靠前水平。但是其主营业务都是依托于房地产开发而进行的,其隐藏的风险在于华侨城房地产业务规模相对于其他企业较小,并且其主要项目所在地为一二线城市,此类城市正是限价、限贷、限购等政策调控的重点,华侨城有着优质的资产却无法短时间内变现,这演变成了华侨城的阿克琉斯之踵。


当下,房企风险日益剧增,转型多元化企业是企业在未来赢的足够利润的方式之一,增加规模才能增加企业转型的成功率,因此唯有加大规模才是通往未来的桥梁,原因有以下几点:


01

唯有规模上来了,企业做大了,才能承载转型失败带来的冲击,例如恒大在前些年做了恒大粮油和恒大冰泉,虽然都是以失败告终,但是对于恒大集团整体并没有太大影响。


02

企业的转型需要的是资源,资源包括:技术资源、人力资源、财务资源和信息资源,唯有更大规模的企业平台才能承载各类资源,协调各类资源,集合各类资源。


03

现在的房地产市场不是末尾淘汰,而是门槛淘汰,规模没有达到门槛值,企业就连转型的机会都没有了,直接被淘汰。


图:华侨城创意文化园

利润固然是企业长期所追求的目标,但是在现阶段复杂的背景下,华侨城应该着眼于未来转型多元化企业以后的利润。行业转型是残酷的,势必会有一大批企业倒在转型失败的路上,唯有在现阶段赢得规模,才能争取在转型阶段获得较大的存活率,一旦转型成功,华侨城的利润也将水涨船高!




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